La crise, tout le monde en parle ! Ce qui la rend plus proche, plus plausible et … plus certaine ! Cette dimension émotionnelle la rend redoutable : elle brouille les cartes et les esprits.
Perte de repères, indécision, peur, incertitude, c’est un voile opaque qui surgit devant l’entreprise, l’empêchant de se projeter. Dès lors, le mal qui guette le dirigeant, n’est-ce pas l’immobilisme, l’attentisme et ses corollaires : perte de confiance, défiance, doute, remise en cause, absentéisme ? Mettre l’entreprise en mouvement, créer une dynamique est donc impératif.
Une seule réaction : l’action !
Et le dirigeant veut faire face. Il s’affaire, veut tout faire. Cette hyperactivité, pense-t-il, aura un effet d’entraînement. Il doit montrer l’exemple. Mais rien ne se passe. Plus il s’agite moins il s’explique. Il n’en a pas le temps, il s’est investi d’une mission envers et contre tout et tous. Seulement, la motivation ne se crée pas, tout au plus peut-on créer les conditions propices au développement de celle-ci.
Que faire alors ? Entraîner ses équipes à se projeter dans 2 scenarii :
1. A quoi ressemblerait l’entreprise la moins préparée à la crise ?
L’objectif est de faire prendre conscience à l’équipe que sa société détient des atouts parfois uniques pour surmonter la crise.
Pour cela, l’équipe doit imaginer une entreprise du marché qui serait la moins bien préparée à la crise. Où est-elle située, quand a-t-elle été créée, quelle est sa taille, sa clientèle, son positionnement… ? L’équipe identifie les faiblesses qu’il leur faut absolument combattre. Elle mesure l’écart existant entre une véritable situation critique et la sienne et identifie sa marge de confort, de sécurité. Par là même, toute l’équipe renforce sa cohésion en retraçant le chemin parcouru et, surtout, garde confiance dans sa capacité à résister.
2. A quoi ressemblerait l’entreprise la mieux préparée à la crise ?
Cette fois, l’objectif est de réfléchir à ce qu’un concurrent ferait pour améliorer ses positions. L’équipe va se mobiliser contre l’ennemi clairement identifié, lui « déclarer la guerre ». Les freins historiques sautent. Il n’y a plus de verrous psychologiques bridant la créativité car c’est du concurrent qu’il s’agit. Souvent, les sceptiques sont les plus prolixes : leur souci de justifier leur pessimisme les amène à trouver nombre de menaces concurrentielles constituant autant d’opportunités. Là encore, l’équipe en sort plus forte car c’est dans l’adversité que les liens se resserrent.
Au travers de ces deux exercices, la crise est toujours présente mais la façon de la percevoir a changé. La confiance retrouvée permet à tous de s’ancrer dans le présent pour agir. Pas sous les traits évanescents, vaporeux, insaisissables de la crise mais sous ceux, matérialisés, d’un concurrent bien identifié.
De l’immobilisme vers le mouvement et la communication
Réflexion sur le positionnement stratégique, refonte de la gamme de produits ou de services… en quoi ces projets à trois ans vont-ils aider l’entreprise à créer une dynamique dès maintenant ? Il importe, pour le dirigeant, de faire le tri dans les projets en cours, d’en temporiser certains et de dégager des ressources pour les nouveaux.
Le faire, c’est bien. Le faire savoir c’est mieux
